La XII Commissione (Affari sociali), esaminata per le parti di competenza la Tabella n. 2 (Stato di previsione del Ministero dell'economia e delle finanze)

RELAZIONE APPROVATA DALLA COMMISSIONE
La XII Commissione (Affari sociali), esaminata per le parti di competenza la Tabella n. 2
(Stato di previsione del Ministero dell'economia e delle finanze) del Bilancio di
previsione dello Stato per l'anno finanziario 2014 e per il triennio 2014-2016 (C. 1866
Governo, approvato dal Senato), e relativa nota di variazioni (C. 1866-bis, approvato dal
Senato), nonché le connesse parti del disegno di legge di stabilità (C. 1865 Governo,
approvato dal Senato); rilevato che a seguito della sentenza 187/2012 della Corte
Costituzionale in merito alla introduzione dei ticket sanitari, il fondo sanitario deve essere
rideterminato in 109.800 milioni di euro; rilevato che il Governo si appresta a riavviare un
piano di revisione della spesa coinvolgendo anche il settore sanitario; considerato che
nell'ambito del suddetto processo di spending review si rende necessario utilizzare i
risparmi provenienti dal processo medesimo esclusivamente all'interno del sistema
sanitario, al fine di garantire il pieno ed effettivo accesso ai LEA, delibera di
RIFERIRE FAVOREVOLMENTE
con le seguenti condizioni: a) la Commissione di merito introduca una disposizione volta a
stabilire che il livello del fabbisogno del Servizio sanitario nazionale e del relativo
finanziamento è rideterminato per l'anno 2014 in 109.800 milioni di euro; b) sia introdotta
una apposita disposizione volta a garantire che, nell'ambito del prossimo processo di
spending review riguardante il settore sanitario, i risparmi provenienti dal processo
medesimo siano utilizzati esclusivamente all'interno del sistema sanitario, al fine di
garantire il pieno ed effettivo accesso ai LEA.

Japan and the poor. On yer bike The public approves of the government taking aim at welfare recipients

AMID a din of slot machines and air thick with cigarette smoke, it is hard to believe that the grim-faced punters in the pachinko parlours of Ono are enjoying themselves. But this small city in south-central Japan wants to take no risks. In April it enacted a law that orders citizens to inform on anyone found squandering welfare money on pachinko. Trips to hostess bars are also among the pastimes now forbidden for those on so-called “livelihood assistance”. The city admits that to its knowledge none of its claimants is guilty of such sprees. But the new law goes down well with taxpayers.
Other cities are studying Ono’s tactic. And in August the central government made the first of a series of cuts to benefits amounting to as much as 10% over three years. It is also about to pass a law making it harder to claim welfare. The crackdown comes just as the economy is picking up. Thanks to measures taken by Shinzo Abe, the prime minister, the stockmarket is sharply higher, property values are rising and large companies are more optimistic. This has benefited the better-off, though not, noticeably, the poor. The share of the population on welfare continues to climb.

The figure is still extraordinarily low compared with other countries—Ono, with a population of 50,000, has a mere 149 recipients. But across Japan—a country where the shame of being on benefits is especially great—numbers have been rising. There was much public hand-wringing in 2011, when the number of welfare recipients passed 2m for the first time since the social-security system started after the war. Few then questioned the need to help the poorest at a time of high unemployment, food shortages and inflation. Today more than 2.2m, or 1.7% of the population, draw livelihood assistance.

Yet the belief that jobs are easy to find and well-paying is still strong, even though the reality has changed since Japan’s boom years. Public perception of people on welfare is worse than it has ever been, says Makoto Yuasa, an anti-poverty activist in Tokyo. The country is having a “welfare queen” moment, he says, similar to Ronald Reagan’s attack on America’s benefit system in 1976. But in Japan the ill-will is unfair. According to the Japan Federation of Bar Associations, only around a fifth of those eligible for welfare actually receive it. Many more unemployed or working poor, as well as impoverished old people, could claim but choose not to. Others are turned away.
Powerful social stigmas are at work. Traditionally, the family is still expected to provide. Last year a wealthy comedian was pilloried on television when it was discovered that his aged mother was claiming welfare, even though entirely legally. Welfare fraud receives close media attention, though claimants are on the whole both more honest and more closely policed than in most countries.
The system will tighten further with the government’s welfare-reform bill. Local authorities will be able to investigate the ability of families to support their relations, demanding bank details and even checking up with relatives’ employers. Currently authorities may only request that families help out. The new law will increase the proportion of people either not applying or being turned away at local city counters, says Tetsuro Kokubo, director of a national council on welfare problems.
It also risks further increasing a problem which is already alarmingly prevalent: dozens of cases each year of poor people quietly starving to death at home. Such cases have in the past shamed the authorities into making it easier to get help from the state. But now the trend is to get tough. Since Ono’s new law in April, in six instances citizens reported suspected welfare cheats. One case of heavy drinking was linked to mental health problems already known to the authorities. Three pachinko players who were fingered were not in fact receiving government money. The other two reports led to people in dire need immediately being given benefits.

WP 59|13 Exploring the performance of social cooperatives during the economic crisis: the italian case

The current economic crisis has hit the Italian economic system hard (Bugamelli et al, 2009; Accetturo et al., 2011) and has once again highlighted the economic divide between the northern and southern regions of Italy (Banca d’Italia, 2012).
Official statistics (Istat, 2012a; Istat, 2012b) outline a clear picture of the economic situation of Italian enterprises during the crisis, but nevertheless do not provide data on social cooperatives, which have thus far represented the most important type of social enterprise in Italy (Defourny and Nyssens, 2008; Euricse, 2011). 
Studies on the economic performance of social cooperatives are lacking due to their complexity and the impossibility of applying traditional frameworks, such as those related to for-profit organisations (Austin et al., 2006; Moore, 2000). In addition, longitudinal studies that aim at evaluating the ability of social cooperatives to survive over time are lacking.
Starting from these premises, by developing a multiple factor analysis (MFA), this paper aims at deepening the understanding of the economic performance and the employment features of social cooperatives in 2008 (before the crisis) and 2011 (after the beginning of the crisis) in order to better understand how the employment and economic performances of such organisations have changed during the years of the economic crisis. Particular attention will be paid to the analysis of the differences between Italy’s three main geographical areas.
These objectives are achieved by carrying out an empirical study using data from the Italian social cooperatives contained in the data warehouse developed during a research project of Euricse. This is based on the Analisi Informatizzata delle Aziende (AIDA) database of the Bureau van Dijk, integrated with other administrative databases, and contains data for over 72,000 Italian cooperatives.

Lavoro “agile”: di cosa parliamo?

Il Comune di Milano ha istituito la giornata del “lavoro agile”, un’iniziativa finalizzata a verificare l’impatto dell’introduzione di modelli organizzativi flessibili su lavoratori, imprese e ambiente. Ma che cos’è il lavoro agile? Vi presentiamo questa innovativa tipologia che presenta molteplici benefìci – dal work-life balance per il dipendente, a una maggiore produttività per l’impresa - ma che in Italia fatica a decollare.  

La giornata del lavoro agile

Più tempo per sé, più qualità della vita, più produttività, meno stress e meno inquinamento. Con questi obiettivi il Comune di Milano lancia la Giornata del lavoro agile, prima sperimentazione in Italia, nell’ambito del nuovo Piano territoriale degli orari, finalizzato a promuovere un’organizzazione del lavoro che segua le trasformazioni della città.
La Giornata del lavoro agile sarà realizzata a Milano e nell’hinterland il 6 febbraio 2014. 
Possono aderire le aziende private, gli enti pubblici e gli studi professionali, facendo il modo che i propri dipendenti, dove possibile, lavorino per un giorno da casa o dove vogliono, comunque non dal proprio ufficio (per partecipare è necessario collegarsi al sito del Comune di Milano e registrarsi).

Scopo dell’iniziativa verificare i vantaggi per i lavoratori - in termini di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro -,per le aziende e per l’ambiente - riduzione delle emissioni di CO2 e PM10, contenimento del traffico e dei consumi energetici.
La Giornata del lavoro agile è promossa dal Comune di Milano insieme ad ABI, AIDP, Anci Lombardia, Assolombarda, CGIL Milano, CISL Milano Metropoli, UIL Milano e Lombardia, SDA Bocconi School of Management, Unione Confcommercio Milano Lodi Monza e Brianza, Valore D.

Ma che cos’è il lavoro agile?

Il lavoro “agile” è sostanzialmente un lavoro flessibile, dove il concetto di flessibilità viene declinato soprattutto sul lavoratore, il quale viene facilitato nella conciliazione dei propri tempi di vita e lavoro. Favorito dall’utilizzo di strumenti informatici e telematici, il lavoro agile permette di liberare il lavoro dai vincoli spaziali e temporali, consentendo un’elevata libertà sia nella scelta del luogo di impiego che nelle modalità di svolgimento (nel lavoro agile possono quindi essere ricompresi diversi modelli organizzativi quali home working, telelavoro, work-shift, coworking, ecc.). Una modalità che soddisfa chi lavora e rende le imprese più competitive, più adatte alla società contemporanea. Secondo Adele Mapelli, docente dell’università Bocconi, “Il rito della timbratura impone un confine netto tra vita e lavoro, ma di fatto è ormai impossibile separare vita privata e altri impegni. Mentre il lavoro sconfina nella vita privata, l’orario di lavoro è sempre misurato su una base rigidamente ancorata al luogo fisico dell’ufficio. Nella società della conoscenza, la proposta di forme di flessibilità temporali e spaziali costituisce una risposta necessaria a chi reclama un rapporto di lavoro basato non sulla presenza, ma sui risultati”.

I vantaggi del lavoro agile

Il tema della gestione del tempo è cruciale per il benessere di persone, imprese e società.
Il lavoro agile induce la riduzione dei momenti di congestione del traffico, migliorando la qualità della vita dei cittadini e degli abitanti temporanei. Pensiamo che i pendolari italiani sono oltre 26 milioni – e solo a Milano sono 700.000 -, si spostano per 42 km in media al giorno per raggiungere per l’83% il posto di lavoro in auto. Per questo motivo da alcuni anni i Comuni hanno cominciato a ripensare i tempi dei propri territori attraverso un Piano Territoriale degli Orari – per ora obbligatorio per i comuni con più di 30.000 – finalizzato a riorganizzare e armonizzare gli orari dei servizi con le esigenze di residenti e lavoratori. Il contenimento del traffico cittadino, ha evidenti benefici ambientali sia in termini di riduzione dell’inquinamento acustico e atmosferico che di risparmio energetico. Quando nel 1973 Jack Nilles teorizzò il concetto di telelavoro, lo fece proprio nel tentativo di affrontare la prima grande crisi energetica, proponendo di ridurre il pendolarismo con il telelavoro.

Anche per i lavoratori i vantaggi sono molteplici. Ridurre i tempi di spostamento e la rigidità degli orari abbassa lo stress e aumenta i momenti da dedicare a se stessi, con evidenti benefici per la vita privata e il work-life balance, soprattutto per le donne. Secondo uno studio effettuato da Valore D e Mc Kinsey & Company la diffusione di programmi di flessibilità favorisce infatti una presenza più ampia delle donne ai vertici delle aziende -specialmente in Italia, dove le mansioni di cura sono ancora pesantemente sbilanciate sulla componente femminile. Nei paesi europei più avanzati da questo punto di vista, il 36% dei dipendenti – uomini e donne – usufruisce di strumenti di flessibilità e la presenza di donne nei Consigli di Amministrazione è pari al 17%, tre volte superiore al dato italiano, dove solo il 10% dei lavoratori aderisce a programmi di flessibilità. Ma l’interesse per i programmi di flessibilità riguarda tanto gli uomini quanto le donne e nella maggior parte dei casi l’utilizzo non è motivato dalla necessità di occuparsi della famiglia e dei figli. Lo studio presenta anche altri risultati sorprendenti: più flessibilità non significa necessariamente più part-time; aderire a programmi di flessibilità non è un ostacolo alla carriera. In questo senso, il concetto di flessibilità assume una connotazione positiva anche per il dipendente, abituato a “subirla” – nella misura di contratti di lavoro e carriere instabili.

Infine, anche le aziende possono trarre beneficio dal lavoro agile. E’ ormai consolidato che un lavoratore soddisfatto è più produttivo, creativo e motivato al successo dell’impresa. Il rapporto Gallup, relativo alle organizzazioni americane, riporta che il telelavoro, ad esempio, è un fattore chiave nella responsabilizzazione dei dipendenti. In particolare i lavoratori remoti sono più coinvolti (32%) rispetto ai dipendenti che lavorano in loco (28%), e il loro engagement, coinvolgimento, è l’elemento decisivo per la generazione della produttività aziendale. Inoltre, riduce sostanzialmente anche l’assenteismo — in media di circa il 63% - dal momento che riduce i permessi per questioni familiari, bisogni personali o stress (ILO, 2013).
Ci sono poi vantaggi economici che riguardano la diminuzione dei costi di gestione (energia, beni immobili e costi di allocazione) ed efficienza. L’insieme delle innovazioni tecnologiche ed informatiche disponibili per le aziende (es. mobility, cloud, information & collaboration), combinate al contatto diretto occasionale e a sistemi di valutazione basati sul rendimento, costituiscono un elemento propulsivo nell’affermarsi di nuovi modi e tempi di lavoro, più flessibili e efficaci.

Limiti e resistenze al lavoro agile

Nonostante più di tre organizzazioni su cinque (64%) siano convinte che sia importante offrire opportunità di lavoro flessibile per attrarre e fidelizzare i migliori talenti, solo il 49% dei dipendenti dichiara di avere l'opportunità di lavorare in maniera flessibile e meno di un terzo di ricevere linee guida (26%). I Paesi dell'Europa occidentale in cui le imprese sono maggiormente propense a concedere flessibilità lavorativa ai propri dipendenti sono la Germania, il Regno Unito e la Norvegia; mentre l’Italia si trova, insieme al Belgio e al Portogallo, tra i meno propensi. E’quanto emerge da uno studio condotto da Microsoft Italia.

La diffusione del lavoro agile si scontra con barriere culturali molto alte. Nei confronti delle due categorie ancestrali su cui più profondamente ha inciso l’organizzazione industriale – il tempo e lo spazio – l’impresa rappresenta un sistema particolarmente conservatore e refrattario (Ciacia e Di Nicola, 2001) sia dal punto di vista del datore di lavoro che del lavoratore. Il sistema italiano è basato su una cultura aziendale “del presidio”, che predilige la misura del tempo anziché dei risultati, lasciando poco spazio al lavoro per obiettivi. Mentre la tecnologia è il fattore abilitante, una leadership e una cultura aziendale di trasparenza e fiducia solide sono i prerequisiti per ottenere i migliori risultati dall'adozione di prassi lavorative flessibili.
Si tratta tuttavia di un problema che non è circoscritto al solo versante datoriale: solo il 49% dei dipendenti, infatti, ritiene che i propri colleghi siano produttivi quando lavorano fuori dall'ufficio. Inoltre, occorre considerare che il luogo di lavoro è un ambiente sociale vero e proprio, in cui l’individuo tesse relazioni, esprime le propria personalità, manifesta sentimenti (dall’agonismo alla solidarietà). Abbandonare questo ambiente e lavorare a distanza cambierebbe profondamente quindi il modo stesso di rapportarsi al lavoro.

Per alcune tipologie occupazionali ci sono poi vincoli ancora più restrittivi. Alcune mansioni per loro stessa natura limitano fortemente la flessibilità, pensiamo al commercio, alla sanità, cioè quei settori dove la presenza fisica del lavoratore non può venire meno. In questo caso, la flessibilità può essere conseguita grazie a turni di lavoro meno rigidi, che però sembrano allo stato attuale poco perseguibili, considerando che i tagli al personale stanno già mettendo a repentaglio diritti acquisiti come ferie e malattia.

Nonostante gli indubbi vantaggi del lavoro agile quindi, esistono anche una serie di svantaggi, in parte riconducibili a difficoltà organizzative. La flessibilità comporta necessariamente una certa dose di incertezza e rende così più difficile pianificare servizi, per gli enti locali, o organizzare l’attività lavorativa, per le aziende.
Sul lato dei lavoratori, invece, alcuni lamentano che sia un’arma a doppio taglio, nel senso che “sfumare” il confine tra vita privata e lavorativa finirebbe per fare strabordare la seconda nella prima, senza esigere né il pagamento del tempo di lavoro straordinario, né una revisione contrattuale delle vecchie regole industriali che regolavano luoghi e tempi delle prestazioni. Delocalizzare i lavoratori potrebbe poi disperdere ulteriormente quella capacità di associazionismo tipica del sistema di lavoro tradizionale – già messo in crisi dall’avvento del lavoro atipico.

Tuttavia, si tratta di rischi non insormontabili, soprattutto se paragonati ai vantaggi che il lavoro agile comporterebbe. Momenti di riflessione che, come quello di Milano, mettano in connessione aziende, parti sociali, imprese e dipendenti, sono quindi fondamentali per testare punti di forza e debolezza di questa innovativa modalità di lavoro, e apportare i necessari cambiamenti a livello normativo e organizzativo per una sua diffusione

Why the “Social Employee” is Inevitable

I’m always astounded by two facts:  first, how few employees feel engaged with their organizations; and second, the number one reason people leave a job is their manager.   Ok, I’m astounded by one more fact:  75% of the companies on the Fortune 500 from 25 years ago aren’t on the list any more.

Said another way, a smaller percentage of managers are inspiring their employees to achieve greatness than those who aren’t – by a long shot.  It’s the tough reality.   That’s what makes The Social Employee by Cheryl Burgess and Mark Burgess such an interesting book to read.  (In open disclosure, my colleague Jeremy Hartman and I were asked to contribute a chapter on Cisco to the book.)

When I read how companies like Southwest Airlines, IBM and DOMO invest in social media to drive their employees to the priorities of the business, a light bulb when off in my head:  there is a galactic difference between alignment and engagement,

• Alignment is driven by “what” you need to do;
• Engagement is based more on understanding “why” something is important to do.

Unless you satisfy the “why” you won’t get to the “what” as fast or as effectively.  This is a mindset formanaging, and social media technologies were built to help managers practice the art of engagement.  Now I know many managers believe they don’t have the time or skills, or the ROI analysis.  But the “social employee” is inevitable in my opinion for one simple reason:  Your employees are already using text messaging, instant messaging and group chats every time you host a quarterly all-hands or annual kick-off meeting.   Just ask them.

As humans, we are intrinsically curious and innately social.  If a team doesn’t feel like they are hearing from their manager “why” something is important to prioritize, they will go to the next best source – their colleagues.  At Cisco, we encourage employees to leverage text messaging, instant messaging and group chats during major company announcements or events.  We firmly believe (and our metrics concur) that these social technologies foster understanding and confidence around what management is prioritizing with the goal of enabling teams to move faster.

Here are three easy ways to get started with your own “social employee”:

1. Use polls during your meetings.  Ask your employees to answer questions about your key messages or announcements.  It is an easy and simple (and anonymous) way for you and your team to take advantage of a standard feature of web conference software like WebEx.
2. Ask for questions via instant messaging.  It’s always hard during meetings to get good and diverse questions, and instant messaging is a way to capture your virtual audience if you aren’t always in the same room together.  Questions are the key to helping employees understand the “why.”
3. Set up a group chat with your management team and your team.   Even when John Chambers is speaking at Cisco, we always have a group of managers on a group chat ready to answer questions about the topic for audiences.  We put senior management directly on the keyboards to make sure the team can focus questions to the right subject matter expert and keep the conversation as “real” as possible.

Speed of execution is the new currency of differentiation – that’s why CEOs are so interested incollaboration.  The social employee is another arrow in the quiver of managers to keep the team moving in the right direction as fast as possible.  As managers, we’ll be challenged to “own” more of the “why”, but social media is exceptionally effective at sorting out what’s important and what’s not.  You may find yourself answering better and tougher questions, but you’ll be cutting to the heart of the matter faster – and isn’t that the whole point of engagement?

November 25, 2013 

Valori e innovazione per il miglioramento della qualità’ e della sostenibilità’ del sistema sociale e sanitario regionale Emilia Romagna

Tra le tante implicazioni della difficile fase che il SSR e l’insieme della rete integrata dei servizi
sociali sta attraversando vi è certamente la necessità di un profondo e radicale cambiamento. Non
si tratta soltanto di essere innovativi. Si tratta di saper coniugare quella naturale propensione allo
sviluppo che deve caratterizzare i contesti di assistenza e di cura con le dure condizioni imposte
dal quadro delle risorse disponibili in questo specifico frangente economico e, quindi, con una
quanto mai accentuata attenzione alla sostenibilità. Peraltro, il tema della sostenibilità non si pone
soltanto dal punto di vista economico in senso stretto, ma anche contestualmente sotto la
prospettiva del dover fare i conti con l’insieme dei cambiamenti – e delle conseguenti tensioni . che
caratterizzano il contesto complessivo sociale delle paese e della regione (pur con tutte le
specificità positive del contesto regionale, quanto meno in termini di disponibilità capitale sociale).
Vista da questa prospettiva, il tema della sostenibilità deve essere affrontato tenendo conto del
deterioramento del quadro sociale cui abbiamo assistito in questi anni, soprattutto in alcuni
segmenti della popolazione, delle tensioni che attraversano l’insieme del corpo dei professionisti,
presi tra condizioni di lavoro complessivamente più difficili e meno gratificanti e la pressione
esercitata dai concreti bisogni assistenziali cui dare risposte e, infine, degli effetti negativi di
politiche nazionali che hanno nel corso degli anni penalizzato i servizi pubblici, non soltanto sul
piano economico, ma anche minandone la credibilità e l’autorevolezza nei confronti dei cittadini
presentandoli come ambiti caratterizzati da sprechi ed inefficienze di varia natura.
Gli effetti di queste dinamiche sopra sinteticamente richiamate finiscono inevitabilmente per
riverberarsi anche sulla realtà della rete dei servizi regionali, nonostante questi ultimi siano sempre
riusciti nel corso di questi anni a caratterizzarsi positivamente sul piano della qualità delle
prestazioni.
L’innovazione in questo contesto non si pone più di fronte al il SSR ed alla rete integrata dei servizi
sociali soltanto come generica tensione a quello sviluppo ulteriore che sempre dovrebbe
contraddistinguere gli ambiti di assistenza e di cura. Piuttosto ha già invece cominciato ad
acquisire in tratti specifici e riconoscibili di quei cambiamenti attivamente promossi e perseguiti in
quanto individuati come strategici per consentire al contesto regionale di superare efficacemente 2
l’attuale congiuntura e che riguardano la riconfigurazione della rete ospedaliera e di quella
territoriale, il ridisegno degli ospedali in funzione della intensità dei bisogni assistenziali dei
pazienti, la ridefinizione della struttura organizzativa e gestionale delle aziende sanitarie, il
ripensamento del sistema complessivo del welfare regionale alla ricerca di forma che ne
esplodano la connotazione di risorsa (anche economica) per l’insieme della società regionale il cui
capitale di capacità, competenze, esperienze si cerca di mettere a valore in funzione dello sviluppo
dei servizi.
In questo contesto, quanto mai complesso e difficile, coniugare innovazione con sostenibilità
implica la capacità di spiegare una strategia di cambiamento che sia in grado di affrontare le
diverse e distinte, ma tra loro correlate, dimensioni su cui si gioca la sostenibilità dei servizi
pubblici, sanitari e sociali e che riguardano sia il necessario recupero di risorse attraverso una
riqualificazione che consenta il perseguimento di una maggiore efficienza mantenendo o
migliorando la qualità delle prestazioni e dei servizi, come pure la riqualificazione complessiva
delle proprie relazioni interne e esterne.
Determinazione consapevole nel perseguimento delle traiettorie di cambiamento già delineate,
propensione alla ricerca di ulteriori cambiamenti possibili, attenzione alla partecipazione
professionale e delle comunità nelle proprie modalità di funzionamento, razionalità nell’uso delle
risorse, capacità di piena accountability nei confronti dei cittadini, sono gli ingredienti che vengono
in questa sede individuati come essenziali per la sostenibilità, economica, sociale e politica del
sistema e che dovrebbero rappresentare altrettanti ambiti per lo sviluppo di innovazione.
Parliamo di determinazione consapevole perché le politiche di cambiamento sopra richiamate
hanno necessità di basarsi non soltanto sulla piena consapevolezza delle loro necessità (la
determinazione), ma anche sulla consapevolezza circa la vastità ed il carattere sistemico delle loro
implicazioni, sulla natura difficilmente prevedibile delle concrete condizioni della loro attuazione e,
quindi, dei loro possibili effetti. Si tratta infatti di mutamenti che sono destinati ad incidere
profondamente ed in modo radicale sull’hardware e sul software del sistema, sulle caratteristiche
materiali, “fisiche” dei servizi, come pure sulle condizioni concrete di lavoro degli operatori, sui loro
profili di competenze e sulla tipologia di relazioni che saranno chiamati a costruire tra loro e con gli
stessi cittadini. Su ciascuno di questi aspetti le innovazioni previste dischiudono potenzialità
positive significative, il cui perseguimento sarà tanto più sicuro quanto più tali politiche potranno
contare sul supporto di iniziative di analisi in grado di documentarne, in itinere, nel corso della loro
progressiva implementazione, gli effetti di volta in volta osservati, consentendo, in questo senso, al
sistema di apprendere dalla propria esperienza.
Un sistema è certamente in grado di affrontare meglio le inevitabili difficoltà poste da cambiamenti
cos’ radicali se riesce a ottenere al proprio interno, così come nei confronti delle proprie comunità
di riferimento, il massimo della coesione.3
Sta anche in questo, oltre che in quanto emerge ormai da tempo a livello internazionale sul tema
della governance nelle organizzazioni sanitarie e sociali, dove sempre più spesso viene associata
a servizi di buona qualità, l’importanza e la rilevanza del tema della partecipazione professionale e
delle comunità. Pur nella loro ovvia specificità, entrambe i soggetti, professionisti ed operatori e
comunità devono poter essere partecipi dei cambiamenti che attraverseranno il sistema nei
prossimi anni, devono poter responsabilmente concorrere, essendo questa partecipazione
condizione non secondaria per il loro effettivo successo. Le innovazioni di cui abbiamo bisogno
hanno infatti la necessità di essere alimentate da quel capitale rappresentato dalle conoscenze e
capacità presenti nel corpo professionale come nelle comunità
Per quanto riguarda lo specifico delle organizzazioni sanitarie, si tratta quindi anche di recuperare
il tema del governo clinico, enfatizzandone quegli aspetti che, per varie ragioni, sono stati disattesi,
di responsabile partecipazione professionale allo sviluppo delle organizzazioni sanitarie.
Relativamente al sociale, il tema della partecipazione chiama in causa esplicitamente una visione
delle comunità non come mere destinatarie di servizi, ma come detentrici di "risorse" e capacità
ampiamente valorizzabili nella programmazione, nel disegno e nella erogazione dei servizi sociali
Occorre fare in modo che operatori e comunità dei cittadini possano concorrere a determinare il
futuro del sistema, rendendo da una parte evidente che il sistema avrà un futuro, dall’altra
infondendo nuova linfa motivazionale. Per questo il tema della partecipazione implica anche, sia
sul versante professionale che su quello delle comunità, anche la creazione di contesti - aziendali,
territoriali, regionali - dentro i quali le idee nuove, almeno potenzialmente innovative, possano
essere concepite avvalendosi del know-how rappresentato dalle competenze, capacità e
consapevolezza dei problemi presenti nei nostri operatori come nelle comunità. Questi contesti
"incubatori" di idee dovrebbero avere carattere multiprofessionale, essere focalizzati su problemi
specifici, potersi avvalere delle conoscenze disponibili (laddove presenti) e mettersi nella
condizione di provare "sul campo" l'applicabilità e l'impatto di quanto concepito; si tratta di costruire
contesti in cui sia non soltanto possibile una discussione partecipata sul futuro, ma di fare in modo
che tali discussioni possano avere una qualche ricaduta operativa in termini di "cosa potremmo
fare di nuovo qui ed ora".
Si tratta a questo proposito di operare per lo sviluppo di metodi e strumenti che rendano la
partecipazione possibile ed efficace, anche in termini di assunzione di responsabilità relativamente
alla necessaria manutenzione di cui i contesti assistenziali devono essere oggetto per assicurare
qualità e sicurezza delle cure. Particolare importanza assume in questo contesto la capacità di
indirizzare la formazione e lo sviluppo professionale, secondo linee coerenti con le esigenze
espresse dai bisogni assistenziali e dalle traiettorie di cambiamento della rete dei servizi sopra
richiamate. L’investimento sul capitale cognitivo del sistema regionale di assistenza e cura
dovrebbe riservare una attenzione particolare a coloro che aspirano alla acquisizione di posizioni 4
dirigenziali ed agli operatori di più recente acquisizione all’interno dei servizi e delle organizzazioni
sanitarie, con l’ambizione generale di sviluppare professionisti ed operatori che alle loro specifiche
competenze tecniche siano in grado di abbinare capacità di esercizio di funzioni di orientamento e
direzione e che si caratterizzino per disponibilità a, e capacità di, concorrere in modo attivo ai
processi di cambiamento ed innovazione.
Le strategie di cambiamento già delineate a livello regionale non precludono, anzi, per molti
aspetti, stimolano, la ricerca verso ulteriori cambiamenti possibili. Hanno infatti tratti innovativi così
accentuati da richiamare inevitabilmente la necessità di un generale ripensamento orientato alla
apertura di nuove possibilità, che potranno essere rappresentate da nuove forme di
organizzazione dell’assistenza, come pure dallo sviluppo di nuove tecnologie. In questo contesto, il
tema della ricerca emerge in tutta la sua potenzialità di ambito in cui concorrere a determinare il
futuro del sistema sanitario e non solo e rappresenta quindi un ulteriore contesto in cui praticare
quella partecipazione responsabile sopra richiamata. Il panorama regionale, che si è caratterizzato
positivamente negli scorsi anni per l’impegno profuso sul terreno della ricerca offre oggi la
possibilità di un ulteriore salto di qualità, rappresentato dallo sviluppo di iniziative che siano di
indirizzo e sostegno ad una ricerca clinica innovativa, la capacità di orientare la ricerca condotta
nelle aziende ospedaliere-universitarie anche su quesiti e temi direttamente legati alle dinamiche di
sviluppo dei servizi ed al loro costante miglioramento qualitativo.
Il tema di una maggiore razionalità nell’uso delle risorse oggi implica, in qualche misura, una
grande determinazione, a livello di sistema, nell’affrontare le questioni della appropriatezza e della
variabilità negli stili di pratica clinica. Non si tratta affatto di temi nuovi, ma certamente di nuove
politiche hanno bisogno, in particolare abbandonando l’illusione che queste questioni siano
affrontabili unicamente agendo sugli operatori e non invece dispiegando politiche che orientino le
aziende sanitarie ed il sistema nel suo complesso alla riduzione dei significativi margini di
inappropriatezza ancora presenti. Su questo terreno le politiche regionali dovrebbero trovare un
supporto tecnico-scientifico adeguato, in particolare attraverso iniziative esplicitamente orientate
ad individuare, laddove presenti nella pratica clinica, interventi e modalità di assistenza di scarso o
nullo impatto clinico, inefficaci o ad alto rischio di uso inappropriato.
Infine, il tema della accountability, riportato per ultimo non perché sia meno importante, ma perché
dovrebbe essere alimentato in modo significativo dai temi che lo hanno preceduto. Infatti, se questi
ultimi rappresentano effettivamente le modalità con cui un sistema mette a volere le proprie
risorse, materiali e morali, per il proprio sviluppo in funzione di una migliore qualità dei servizi, è
innanzitutto sulla capacità rendicontare efficacemente questo impegno ed i suoi risultati concreti
che si dovrebbe concretizzare una doverosa rendicontazione nei confronti dei cittadini. Ciascuna 5
delle dimensioni sopra tratteggiate rappresenta infatti una specifica assunzione di responsabilità
verso i cittadini.
Fare della capacità di valutare gli effetti delle proprie scelte di policy, rendendone
conseguentemente conto, uno dei tratti distintivi del sistema di governo della rete dei servizi
sanitari e sociali, un elemento caratterizzante non solo per logiche di verifica e controllo "interne",
ma anche per cogliere la necessità di essere innovativi anche sul terreno delle relazioni con i
cittadini, adottando quello della trasparenza come principio fondante, ma provando a declinarlo
operativamente secondo modalità che concorrano a creare e consolidare la fiducia nei confronti
del sistema e delle sue istituzioni. Va a nostro avviso anche tenuto presente che la limitatezza
delle risorse disponibili previene, o rende decisamente più difficile da intraprendere, ogni possibile
"scorciatoia" nella ricerca della credibilità e del consenso verso il sistema da parte dei nostri
cittadini. In altri termini, viene relativamente meno la possibilità di ricercare consenso e prestigio
attraverso un aumento dell'offerta, l'acquisizione di tecnologie "accattivanti", ecc. Autorevolezza,
prestigio e consenso vanno sempre più ricercati sul terreno di una rinnovata capacità di dare piena
contezza ai cittadini: 1) della qualità delle nostre prestazioni e dei loro risultati, 2) del grado di
consapevolezza delle nostre organizzazioni circa i problemi che inevitabilmente sono presenti e
della contestuale capacità di attivarsi per farvi fronte. In questo contesto, il mettersi nella
condizione di documentare gli effetti delle scelte (innovative, almeno nella misura in cui
rappresentano radicali cambiamenti dello status quo) che il sistema di volta in volta ritiene di dover
intraprendere (riorganizzazioni delle reti per volumi di attività, degli ospedali per intensità di cura,
del territorio con le case per la salute, ecc. ecc) non è soltanto il corrispondere ad un generico
imperativo morale. E' elemento essenziale alla costruzione di una relazione fiduciaria senza la
quale un sistema pubblico non sopravvive;

Risultati, opportunità e rischi del secondo welfare

Dal Rapporto sul secondo welfare in Italia giungono numerosi spunti e riflessioni sul ruolo presente e futuro del secondo welfare nel nostro Paese. I risultati della ricerca mostrano come il secondo welfare sia oggi un settore economicamente rilevante e composto da migliaia di realtà che, oltre a contrastare gli effetti della crisi, si stanno dimostrando in grado di generare innovazione sociale nei propri ambiti di intervento. Da non sottovalutare, tuttavia, alcuni rischi cui il secondo welfare può essere soggetto.  

Il contesto

È dall’inizio degli anni Novanta che i paesi europei cercano di riformare i loro sistemi di welfare, ritagliati su strutture economiche e demografiche ormai largamente superate. Questo sforzo ha seguito alcuni principi ispiratori comuni, spesso promossi dall’Unione europea: sostenibilità ed efficienza, flexicurity, inclusione, protezione sociale come “fattore produttivo”, partnership fra pubblico e privato, priorità per gli investimenti a favore di donne e bambini e volti a fronteggiare i “nuovi rischi”. Questa stagione ha dato frutti importanti. Quasi tutti i Paesi membri hanno messo mano ai propri sistemi pensionistici, in risposta alle sfide demografiche e ai problemi di sostenibilità finanziaria. Mercati e politiche del lavoro sono stati riformati, in base a principi di condizionalità e attivazione. Qualche progresso è stato fatto sul fronte delle politiche a favore di donne e bambini, su quello della non-autosufficienza, su quello della lotta a povertà ed esclusione.

Fatta eccezione per alcuni contesti (paesi Scandinavi, Olanda e in parte Regno Unito), il bilancio complessivo resta però insoddisfacente rispetto alle aspettative. L’articolazione interna della spesa sociale e la struttura istituzionale del welfare pubblico sono ancora simili a quelle di due decenni fa. E la situazione resta particolarmente insoddisfacente in Italia, che si caratterizza ancora per un sistema pensionistico ipertrofico, forti squilibri a sfavore di tutte le politiche del “nuovo welfare”, persistenti problemi di sostenibilità ed efficienza.

La strategia di modernizzazione dello stato sociale, prendendo atto dei vincoli finanziari, ha dato per scontato che le riforme potessero avvenire principalmente tramite “ricalibrature” interne al welfare pubblico: meno pensioni, più servizi sociali; meno ai padri, più ai figli; meno risarcimenti, più opportunità. Le risorse pubbliche da riassegnare fra i vari settori e programmi sono risultate scarse: il sostegno ai nuovi rischi e bisogni, alle donne, ai bambini, agli anziani fragili non ha trovato risposte adeguate e soddisfacenti. Soprattutto nel Sud-Europa, la riorganizzazione degli estesi apparati pubblici di erogazione e servizio è proceduta molto lentamente, ostacolata da resistenze istituzionali, politiche, sindacali. Ci sono strategie alternative, o almeno complementari rispetto alla ricalibratura e alle ristrutturazioni gestionali e organizzative, che consentano di accelerare i tempi della transizione verso un sistema di welfare rinnovato? La ricerca che presentiamo nel Primo rapporto sul secondo welfare in Italia è partita proprio da questo interrogativo, fondamentale per il “benessere” dei cittadini europei.

Secondo welfare: una definizione

Per cercare una risposta a questo interrogativo occorre guardare oltre il perimetro strettamente pubblico, indirizzando l’attenzione verso il mercato e la società e soprattutto verso nuove forme di intreccio, collaborazione e sinergia fra questi due ambiti e il settore pubblico. Si tratta di nuove forme di protezione (e investimento) sociale a cui abbiamo dato il nome di secondo welfare. L’aggettivo “secondo” ha una duplice connotazione: 1) si tratta diforme che s’innestano sul tronco del “primo” welfare, quello voluto e costruito dallo Stato nel corso del Novecento; 2) si tratta di iniziative e misure che si aggiungono agli schemi del primo, integrano le sue lacune, ne stimolano la modernizzazione sperimentando nuovi modelli organizzativi, gestionali, finanziari e avventurandosi in sfere di bisogno ancora inesplorate (e in parte inesplorabili) dal pubblico. Ma soprattutto il secondo welfare mobilita risorse non pubbliche aggiuntive, messe a disposizione da una vasta gamma di attori economici e sociali.

Parlare di secondo welfare non equivale a proporre la sostituzione di spesa pubblica con spesa privata. Si tratta invece di mobilitare e usare in modo razionale ed efficiente risorse aggiuntive per bisogni e aspettative crescenti, in un contesto di finanza pubblica fortemente vincolato e di resistenze politiche (oltre che contro-indicazioni economiche) a un aumento della pressione fiscale. Il primo welfare (in particolare i suoi standard di prestazione) non viene messo in discussione nella sua funzione redistributiva e produttiva di base, ma solo integrato dall’esterno laddove vi sono domande non soddisfatte.

Quali sono le possibili fonti di finanziamento aggiuntivo e di innovazione organizzativa capaci di alimentare il secondo welfare? Un primo inventario comprende: assicurazioni private e fondi di categoria, fondazioni bancarie e altri soggetti filantropici, il sistema delle imprese e gli stessi sindacati, associazioni ed enti locali, anche per il tramite di eventuali imposte di scopo (più accettabili politicamente delle “tasse”). In una qualche misura, il secondo welfare può anche essere alimentato dal sistema delle compartecipazioni degli utenti: la quota di spesa sociale pubblica finanziata da ticket o contributi delle famiglie è pari al 16 per cento del totale in media OCSE, ma a meno del 4 per cento in Italia. Più flessibile e più ritagliato sui profili di specifiche persone, categorie, territori, il secondo welfare dovrebbe svilupparsi su un pavimento regolativo definito a livello locale, ma anche nazionale e comunitario, intrecciando in modo virtuoso l’iniziativa privata e associativa con opportunità e incentivi pubblici, anche di fonte comunitaria. Per evitare forme inique di “chiusura”, lo Stato a sui vari livelli dovrebbe poi continuare a svolgere un ruolo di monitoraggio, valutazione e, se necessario, sanzione: ma senza burocratismi e regolazioni intrusive.

Risultati

Dall’analisi condotta all’interno dei capitoli del Rapporto sono emersi risultati che confermano con chiarezza la rilevanza assunta dal secondo welfare nel nostro paese e gli ampi spazi oggi esistenti per una sua ulteriore espansione. In particolare – come illustrato nelle conclusioni - possiamo riassumere i principali risultati in cinque punti:

1. il secondo welfare ha già raggiunto una rilevanza economica, finanziaria e occupazionale di tutto rispetto. Il secondo welfare, lungi dall’essere un fenomeno allo stato nascente, rilevabile solo attraverso lenti analitiche mirate e sofisticate, è già una realtà che incide direttamente e concretamente sulle condizioni di vita di milioni di italiane e italiani di ogni età;
2. le attività (schemi, iniziative, sperimentazioni) del secondo welfare hanno dato vita a importanti, riconoscibili e riconosciute realizzazioni, dimostrando di saper far fronte in modo efficiente ed efficace a nuovi tipi di rischi e bisogni non adeguatamente coperti dal pubblico;
3. lo sviluppo e l’azione del secondo welfare ha svolto un ruolo importante anche nell’attutire le conseguenze sociali della crisi;
4. queste realizzazioni sono state possibili grazie a soluzioni innovative sul piano degli strumenti, dell’organizzazione e della governance;
5. intraprendenza, creatività e sempre più spesso “innovazione sociale” (per usare il linguaggio dell’Unione europea) hanno riguardato non solo i soggetti non pubblici, ma anche quelli pubblici, in particolare comuni e regioni. Sempre più costrette dai vincoli finanziari, alcune di queste istituzioni hanno intrapreso incisive operazioni di razionalizzazione dei propri modelli di spesa e si sono attivate per mobilitare l’impegno dei propri territori, anche sotto il profilo finanziario.

Rischi e questioni aperte

Nonostante il quadro promettente messo in luce sopra, il Rapporto evidenzia anche alcune criticità su cui è opportuno soffermarsi pensando alle prospettive del secondo welfare. Lo sviluppo del secondo welfare va infatti visto con favore nella misura in cui è in grado di creare sinergie con il primo welfare, in una logica di integrazione, complemento e stimolo all’innovazione. La realizzazione di queste sinergie non può essere data per scontata. Inoltre per sua natura il secondo welfare è esposto al rischio di generare effetti perversi che vanno conosciuti e compresi a fondo per neutralizzarne gli effetti e non generare eccessive aspettative. Le criticità e i fronti aperti emersi dal Rapporto posso essere riassunti nei seguenti punti:

1. il rischio di un “incastro distorto” fra primo e secondo welfare;
2. la difficoltà nel “fare sistema”;
3. la disparità territoriale;
4. la debolezza degli strumenti di monitoraggio e valutazione;
5. l’adesione incompiuta al paradigma dell’investimento sociale.

Secondo welfare, investimento sociale e innovazione

Per concludere va sottolineato che lo sviluppo del secondo welfare va considerato una sfida sul piano culturale, uno stimolo ad aderire più pienamente al paradigma dell’investimento sociale. In quest’ottica torna ad essere di grande rilevanza una riflessione sul concetto classico di universalismo inteso come copertura onni-comprensiva di tutta la popolazione, per tutti i bisogni meritevoli di tutela e in forma completamente gratuita. A questa concezione (difficilmente sostenibile non solo dal punto di vista economico-finanziario, ma anche sottoil profilo della giustizia distributiva) appare opportuno contrapporre l’alternativa dell’universalismo progressivo: accesso esteso a tutta la popolazione, ma con filtri selettivi capaci di calibrare il paniere delle prestazioni in base all’intensità del bisogno e della situazione economica degli utenti. Ciò significa garantire di meno a chi ha meno bisogno e/o chiedere a chi può permetterselo in base alla situazione economica una compartecipazione progressivamente più elevata per accedere alle prestazioni garantite (la compartecipazione rimarrebbe comunque più bassa del costo reale del servizio e del suo prezzo nel mercato privato).
Il principio dell’universalismo progressivo ben si presta, oggi, a fungere da perno per la ricalibratura del primo welfare. Esso è però allo stesso tempo quello più in linea con l’incastro virtuoso fra primo e secondo welfare auspicato nel Rapporto e con il paradigma emergente dell’investimento sociale.